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金立今年不再盲目,One plus登世界500强

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金立今年不再盲目,One plus登世界500强

问题:“小米模式”一度成了“互联网思维”的另一种表达方式。小米之前,手机行业还是传统制造业,而小米则让一个传统的行业接入互联网。此后,不但手机行业,煎饼、牛腩、情趣用品都在说自己是用“互联网思维”打造的。但为什么小米公司成了唯一成功的“小米模式”公司?n

“小米是一家互联网公司吗?”

文 | AI财经社 游勇

雷军在2017年2月8日-2月11日在黑龙江省亚布力召开的亚布力中国企业家论坛第十七届年会”上进行了演讲。演讲主题为“小米新常态”,关键词则是“社群电商”、“互联网平台”和“生态链投资”。 由于最近公布的智能手机市场第三方数据显示小米业绩下滑,外界表达了对小米很大的担忧。以IDC数据为例,2016年第一季度到第四季度,小米智能手机销量同比下跌分别为:32%、38.4%、42.3%、40.5%,全年出货量同比下跌达36%,市场份额也从2015年的15.1%下跌到如今的8.9%。 对此雷军正面回应道:“小米最近的负面新闻有点多,但小米究竟遇到了什么苦难呢?”他认为,小米遇到的问题,其实是超高速成长之后的调整。 雷军认为,小米用不到5年突破了100亿美元的销售,经历了爆炸性的成长,是商业史上的奇迹。目前小米已经成为了一家超高速运营的公司,公司员工总数已经超过1万人。经历这样的高速成长,有一些“该做的事情没有做”,所以小米从去年开始“补课、降速、调整”。 谈到自己的2016年时,雷军说用一个词形容就是:迷茫。他表示去年经历的最痛苦的事是认知到电商是销售模型之一,而其中最大的问题是“如何创造新的销售模型”。 刚开始做小米的时候,雷军上线了小米网,前店后厂,同时开始和天猫、京东合作,这就是小米刚开始的模型,也被称为“小米电商模型”。 但2016年最让雷军头疼的是线下渠道,因为很多人告诉他线下渠道一定要有利润空间。但雷军一直在想如何让传统渠道具备高效率,并实现性价比。 于是2016年开始,小米开始铺线下渠道——小米之家。小米之家连锁店与友商的不同之处是完全自营,完全由小米自己运作。至2016年年底,小米之家开了51家,平均每平米销售额26万。今年的目标是做200家,三年内的目标是1000家,每家1000万营业额。 可以说,小米从最开始在线上实现性价比的追求,到对零售从线上开始结合线下感到迷茫,最终经过思考反省,给出的答案就是“小米之家”。 对此,雷军再次谈到了要做“科技界的无印良品”,这也是小米现在做了这么多的产品的原因。 “我们通过手机为切入点,来实现我们的商业梦想,所以三年前我们开始了生态链计划,只要你产品做得好,我们就把你纳入小米生态链。”雷军说道。 在被问到“为什么不做小米式的万达、小米式的阿里巴巴”时,雷军表示自己的商业梦想是求解中国社会当前的问题,只是想做一个标杆,而不是试图解决所有的问题。 在演讲中雷军再次强调了“互联网思维”。 他认为,分解下小米的业务,就电商而言小米已经是手机电商之王,但是就算小米手机电商占到50%,线下渠道依然很强,这是下一步发展需要的基本功。 然而虽然小米要向线下渠道拓展,拥有且依靠的最强大的武器,依然是“互联网思维”。 “任何低估互联网的行为,都是很愚蠢的行为。”雷军认为零售业存在很大的问题,在于“产品没人买而且还贵”,由于市场费用很高、促销人员费用很高、渠道很贵等原因,物美价廉基本不可能。所以好的东西贵,便宜的东西因为研发制造成本被砍掉了,越做越差。 这样就导致中国作为制造大国,但是中国人自己都看不起自己制作的产品,逢年过节就在全世界买买买。 “我觉得中国制造的核心问题是:整个社会的运作效率出了问题。所以我就想,我能不能自己去做一条鲶鱼,搅和搅和把整个行业带起来。”雷军认为,互联网思维是一个高维工具,只要有决心、能苦干,加上行业经验,就能迅速获得突破。 不过现场也有观众挑战道:承不承认华为也具有互联网思维? 雷军回答说,骨子里华为不具备互联网思维:“华为也是中国企业的骄傲,但华为今天之所以做得很好,我认为也是小米的贡献。五年前华为开始做手机,是学习借鉴小米做产品、做用户体验的经验。” 对于高速增长的OPPO,雷军则认为其是非常值得尊重的中国企业,希望中国能涌现更多小米、华为、OPPO这样的企业。 但对于咄咄逼人的竞争对手,雷军表示并不怵。虽然“站在台风口,猪都能飞起来”让很多人误以为他是机会主义者,但是他认为小米并不仅仅把握住了机会,还建立了厚实的基本功。 “今年我们提了个小目标:销售额突破1千亿。当然也有人说我放卫星,但从小米的基本功来讲这个小目标达成不算难。我更关心的是,小米是否能够夯实基础面,因为拳头收回来,是为了再打出去。”雷军说道。

券商分析师眼中的小米:那条护城河名叫“亚马逊”!来自西南电子陈杭的原创专栏编者按:西南证券电子首席分析师陈杭,从八年前小米创立时,就开始关注并研究小米。八年来,陈杭认为,他看到了一个新物种的诞生。他通过卖方角度分析认为,小米对标的不是苹果,小米的商业内核跟苹果有着本质的区别,小米的征途与护城河,都是亚马逊。图片 1

回答:

尽管早在创业之初雷军就宣讲过自己的答案,但此后8年,小米这家公司却从未逃离由上述论题所引发的自我折磨。

编辑 | 张泽

正文:

小米的成功有几个维度。

“小米是一定以手机、智能硬件和IoT平台为核心的互联网公司。” 小米的IPO招股书中,“互联网公司”的身份界定之前被附加了多达3个定语。其中后两个,正是在经历了2015年“U型”低谷后,小米为自己拓展出的新商业机会。

7月22日,《财富》杂志发布2019年世界500强榜单,成立仅9年时间的小米集团成为最年轻的上榜企业,排在了第468位。小米最近喜事频频,本月中旬,小米正式搬入了上地的新家,投入52亿元盖了8栋大楼,实现了“北漂买房”的夙愿。

几经修改,本文集中讨论小米的过去、现在和未来

第一 赛道足够宽阔,智能手机市场显然要比煎饼牛腩的市场集中度更高,客单价更高,门槛也更高,随着手机行业的不断发展,小型公司不断的消失,市场集中在几个巨头手里,这也小米虽然卖的不是最多,价格也是最低,但依旧有足够大的市场占有。

雷军一度觉得这个新版本的“小米创世纪”应该能将它的估值推上1000亿美元。但至少在今年7月上市时,资本市场只认可了其中的450亿美元——连一半都不到,10月末,公司市值更是一度跌至约325亿美元。

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在小米关注度还仅限于米粉圈和“低收入人群”之时,我就开始研究小米,从买第一部小米手机起,到不知不觉已经有了100个米家SKU,是什么促使我成为了“米粉”,到底小米的魔力在哪里,这就触发我思考小米到底是一家怎样的公司,他的商业内核是什么?他的边界在哪里?什么是小米的护城河等一系列问题。

第二 手机行业其实和互联网思维没啥关系,实际上小米做手机的方法不是互联网思维,而是智能手机行业的移动互联网化。这两个本身就是紧密相连的,而其他行业则是互联网+,距离完全的互联网化还远的很。

图片 32018年7月9日小米集团在港交所完成上市敲钟仪式。

相比之下,腾讯登上世界500强用了19年,阿里巴巴用了18年,小米只用了9年,发展速度让人看到了这家公司的潜力。有意思的是,世界500强榜单又细分了55个行业,小米在互联网服务和零售类别,与亚马逊、阿里、腾讯在同一阵营,而没有和苹果公司归到同一类。这也意味着小米的互联网属性逐渐得到主流的认可。

为了探寻上述问题的答案,我仔细研究过小米所有的新品发布会,特别是2016年春季米家发布会,让我印象极其深刻,因为我看到了一个新物种的诞生,我终于明白,小米对标的不是苹果,小米的商业内核跟苹果有着本质的区别,小米的星辰大海是亚马逊,小米的护城河也是亚马逊。

第三 小米供应链的发力击溃了中国的山寨市场,实现了中国巨大山寨市场的品牌化,包括网易严选之类的商业模式也是如此,打败了很多山寨企业,吃掉了原来属于山寨市场的份额。

小米急需向投资人证明自己在商业变现能力上拥有足够大的想象空间,以及可观的利润率。

此外,去年财富500强的“互联网服务与零售”企业有6家,一半美国企业一半中国企业,而今年小米的入围,让总数达到7家,比例也发生了变化,中国开始在数量上超过美国。

我坚信行业分析师存在的价值是发现这个时代最好的公司,并将复杂的商业模式化繁为简,用最通俗的文字传达出去,还原伟大公司的本色。

第四 雷军在行业内的资源、 地位和影响力是其他创业者无法比拟的,在人才引进和资源配置上,显然要超出其他人很多很多。

距离7月9日在港交所完成上市敲钟133天之后,11月19日,小米集团公布2018年第三季度财报。其手机收入虽然占比仍然高达68%,但较2017年的70.30%已持续下降——2015年,这个数字还有80.4%。

小米速度:成立9年进世界500强

亚马逊作为最近十年美股涨幅最大的股票之一,但是由于亚马逊商业模式过于复杂和难以理解,传统估值和定价体系无法丈量这家专注于客户体验和长期价值的新物种,所以大部分都是被动投资者,很少有投资者敢主动重仓,所以作为一个有情怀的分析师,我觉得有必要把小米的商业模式梳理清楚,跟踪小米的业务发展,见证小米在中国商业史上的这次伟大的商业实践,

回答:

此消彼长,手机收入占比缩小的同时,营收结构中不断增长的是来自“互联网服务”和“IoT(Internet of things,物联网)及生活消费产品”的收入。两者对小米总营收的贡献已分别达到9.2%和22.1%。

“小米速度”不仅与“风口有关”,更与雷军在手机行业率先引入互联网模式有关。

非常庆幸自己的职业是行业研究,研究小米不仅是我个人的爱好,也成了我职业的一部分。也许因为大部分人还是对小米的商业模式,对小米的护城河,对小米的边界还是缺乏理解,小米的股票短期会出现波动,但长期来看,小米的股票应该和其产品一样“感动人心、价格公道”,让看的懂的投资者获得长期回报。

小米在近日提交了赴港上市招股书,估值近千亿美元。

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2010年4月,北京银谷大厦,喝完小米粥的雷军正式开始了小米手机的创业之旅,当时加上前台,小米总共也才13个人。而包括雷军在内,大部分人都未直接从事过手机行业,但这似乎并没有影响到雷军的初心和野心。

本文集中回答了三个问题:

小米模式如题主所说的,是一种互联网思维。

互联网思维是一种以人为本的思维,小米模式把手机作为人和互联网的切入口,把互联网渗透到人的生活中。

小米不是第一个采取这种模式的公司,也不是最最成功的,相比之下苹果早已在智能手机萌芽时期推出了“生态圈”这一概念,但小米不把这个生态圈的价值放在手机业务本身,而是整个互联网业务。在2017年,小米的手机硬件利润率不到3%,而互联网业务的利润率高达60%,而相比之下苹果的硬件收入占总收入的80%以上。

过去几年,由于MIUI系统过多、也过早地承载了落地“互联网服务变现”这一重要使命,MIUI团队的工程师们不得不直接面对分拆到他们每个人头上的业绩任务,用户体验与变现之间的矛盾冲突一度变得很尖锐。

雷军是那个被风口吹起的人。雷军正式进入手机行业的2010年,正好是智能手机快速普及的前夜,也是3G向4G过渡开始的年份。在此后几年,4G智能手机的需求处在井喷状态,手机供应商的格局发生巨变,踩在了风口的小米开始了爆发式增长。

1、小米是什么?

小米模式是低价策略

科技以人为本,这句话是时代的眼泪。

以诺基亚为代表的传统手机制造商在小米这个玩家出现前称霸市场,而在小米出现后有的渐渐消失,有的被迫改变策略,但不可否认的是,市场被改变了。

好在,由小米投资的200多家生态链公司所生产的、特别是通过小米零售渠道销售的非“米家”标签的硬件,正在积极帮助小米至少在中短期内可以卸载掉一部分MIUI身上的变现压力——它们并不需要严格遵守雷军定下的“硬件综合净利率不得超过5%”规矩,而仅仅是被要求在产品定价上明显低于同行同类商品的利润率,只要价格有竞争力、产品观与小米大体保持一致就行。

而在这个变局中,小米不走寻常路,开创的一系列新的研发模式、营销模式,让小米脱颖而出,并成为其他企业争相效仿的对象。

2、小米靠什么成功?

小米模式是紧跟潮流

2016年空气净化器成了话题产品,而小米选择在热点市场分一杯羹,最后正如手机市场一样,整锅粥都乱了,小米空气净化器699的定价极具竞争力,将市场上空气净化器的价格腰斩。在2017年看准吃鸡游戏的火热,第一个推出同类手游,又颇有行业老大哥风范。

小米成功的因素有很多,但一切都源于他找对了互联网时代的切入口-手机。如今外界很少再把小米称为手机制造商,而更愿意将其称为一家互联网公司。

小米模式的成功可能在现在难以复制,因为现在互联网太依赖手机这一终端设备。那么是不是可以大胆预测以下,找到去终端化互联网时代的切入口的公司,会是下一个小米呢?

回答:

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雷军在小米招股说明书中其实已经给出了答案

业界已有共识——智能手机市场已经步入存量市场,而小米生态链公司推出的智能硬件,不仅能贡献可观的硬件收入,还会不断提供小米渴望的“互联网用户”,它们甚至能跨跃MIUI所属的安卓系统,为小米赢得大量iOS用户。而持续扩大“IoT及生活消费产品”销量的重任,则交给了小米所谓的新零售战略。

小米走了一条“先软后硬”、用户参与的路线。2010年,小米发布了MIUI,打造了米粉社群,积累了一批原始用户,这些忠实粉丝不仅成了第一批购机人群,还是第一批参与小米设计的群体,在与粉丝的互动中,小米发布了第一款手机。

3、小米未来的边界在哪里?

提高了商业运营效率

小米通过互联网营销,“短路”了中间环节和渠道,而这部分利润,小米并没有提高售价,而是让给了消费者。用低价和高性价比迅速打开市场。在当时智能手机只有苹果三星HTC的时代,售价普遍在三四千以上,小米1999的横空出世,大大降低了智能手机的门槛。

但是,面对越来越复杂的业务结构,这家年轻公司在管理的挑战上也在持续加码,雷军宣讲的互联网理想,与小米面对的变现现实之间,距离似乎也在被不断拉长。

2011年8月,小米第一款手机在北京798发布,起初还担心人坐不满。而当雷军提前10分钟到达发布会后发现,他已经挤不进去了,全国各地赶来的“米粉”把发布会现场挤得水泄不通,当雷军公布1999元的价格时,现场所有人都在疯狂鼓掌。这种场面几乎伴随着小米之后几代机型的发布。

一、小米是什么?

米粉文化和参与感

小米重视消费者的感受和体验,形成了高粘性的消费者群体,通过小米帐号等方式,稳定了客户,形成了米粉这个发烧友群体,而米粉和其他消费者在论坛的建议,都会被小米手机和系统研发采纳,看到自己的建议真的在手机中实现了,是一种很棒的体验。

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# MIUI:变现、变现、变现#

小米还开创性地采用线上销售模式。在此之前,手机的销售主要为运营商渠道和线下渠道,而高效的线上渠道,让当时昂贵的智能手机实现了高性价比,小米手机立刻受到了用户热捧,尤其是年轻用户。

在回答这个问题之前,我们先看看证券分析历史上非常奇特的一幕

小米的IOT生态

在手机成功后,小米通过投资和并购,迅速建立起了小米生态圈,主要是可穿戴为代表的IOT(物联网)设备,同时利用小米网络,大大降低了这些产品的价格,比如小米手环,不到100元的售价,让消费者可以很便宜的体验到,让1000元的手环市场一下没了竞争对手,销量迅速做到世界第一。

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就在小米宣布公司史上最重要的一次架构大调整之后的两周,“米粉”张勇从小米离职了。准确说,他是在“脱粉”之后做出这个决定的。

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同时有8个行业的分析师来认领同一家公司,小米:

小米创始团队的基础

小米的创始团队8君子,雷军是金山的创始人,林彬,黎万强这些人都是各行业的大佬,有很强的技术和渠道背景,小米也是雷军实现财富自由后,真正去干理想的事情,不是为了赚钱,团队的高起点可以让公司迅速成长,这是很多创业公司比不了的

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回答:

不管其他做手机的企业愿不愿承认,靠手机起家,即将在香港上市的小米早已不是一家单纯的手机公司了,甚至有人说当小米上市时雷军能超越马云成为中国首富!那么小米是如何成为唯一成功的“小米模式”公司的呢?

很多专家认为,小米在壮大后是将业务重心分散在各个领域而起家的,即使是现在,你也很难给小米公司一个准确的定位,它甚至也不能算作一家智能硬件公司,也不能完全算是一家科技公司。
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他在2016年年初入职小米,那是这家公司8年历史中最灰暗的时刻。但张勇当时有一个很乐观的判断:这是对一家优秀公司“入市抄底”的机会。

根据小米集团披露的招股书,小米手机在2012年,也就是第一款手机发布后的第二年,出货量就达到了712万台。到了2014年,这个数字变成了6112万台,并首次站上了出货量榜首位置。小米在保持着各项成就的记录。而市场的火爆,为初次进入手机市场的小米,还赢得了供应链的重视。

1、电子行业分析师从智能手机的视角分析了其营收天花板和上游产业链;

价格屠夫

“哎!净水器价格要被小米拉低了。”在小米对外发布净水器时,某净水器创业者在朋友圈如此感叹。小米旗下这么多品牌,为什么销量都比同行的多呢?原因很简单,小米已经延续了做手机时的优点,成为了各个行业的屠夫,在保证质量的前提下把价格尽量压低,靠走量来获取更多的利润。在小米上市申请中,雷军致用户的一封信中,用“厚道的人运气不会太差,感动人心、价格厚道”来评价小米企业。
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那段时间,小米内部正处在一场高层人事斗争的末期。作为这场斗争的终局,2016年5月下旬雷军发布了一封有关人事任免的内部信,称“小米科技联合创始人、副总裁周光平将出任小米首席科学家”。周光平的新职务被描述为“负责手机技术前沿领域研究”,相当务虚。而过去他带领多年的小米手机研发和供应链两大业务线,改由雷军亲自主抓。

与小米手机的销量速度比起来,小米令人恐怖的还有融资速度。2012年6月,刚成立两年的小米宣布完成C轮2.16亿美元的融资,彼时估值达到40亿美元。更令人咋舌的是两年后的2014年,小米再次获得11.34亿美元融资,估值更是达到了惊人的450亿美元。

2、零售行业分析师从新零售的视角,对比研究了网易严选和美国好市多;

努力做自己的电商品牌

在小米的电商app——米家有品里,已上线的产品已覆盖20多个大品类。大到大众所熟知的手机、平板、手表,小到泡面、白酒等,商品已超过300余种。其实早在2016年雷军面对外界的种种质疑,就喊出了小米要做“科技界无印良品”的口号。确实,大家都知道小米是一个手机制造商,但是又有多少人知道现在的小米已经是中国第三大电商呢?”毋庸置疑的是,小米在电商上已经取得了成功。
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周光平的失势,源于2015年春天就开始发酵的“小米5事件”。小米5是小米的第5代手机,原计划在2015年6月上市,但直到次年2月手机才从工厂出货。原因是向周光平汇报的小米手机供应链副总裁郭俊差不多把小米的供应商都得罪了,整整半年内,小米商城上显示有10款手机,但只有一两款有货。这是小米在手机这项绝对核心业务上陷入一连串厄运的起点。

但这种光环和荣誉很快遇到了麻烦与困境。2015年,小米手机出货量未能完成预期。到了2016年,小米跌入谷底,手机出货量首次出现下滑。小米的互联网模式开始失灵,而以OPPO和vivo为代表的线下打法成了新宠。

3、纺服行业以开润为切入点,从单品爆款的角度演绎出未来行业的趋势;

追风口

在各大风口行业,我们随处可见小米的身影,像推出小米VR;推出小米直播;投资一点资讯等等,在新零售、物联网、人工智能、内容创业、消费升级等如今几个最大的发展趋势中,小米一个也没有落下。

我是一直支持小米的,但是总被用苹果的同事嘲笑。我也想问问各位看官们,小米真的不如苹果吗?欢迎各位看官在下方评论留言,让更多人看到您的观点,谢谢!

回答:

回答这个问题,首选要明确什么是小米模式。早期小米模式是指通过社群运营,获得粉丝,通过粉丝销售、传播的方式。这是一种新的互联网销售方式。而对应这种销售方式的就是订单生产的方式,客户先下单,付预付款,然后生存。小米很长一段时间的饥饿荣营销也是源于此。后来小米通过卖手机发展了起来了。而社群也变的非常强大。小米在手机的基础上开始生产各种商品,手环,电源 等,后来的各种设备。第三个阶段,就是线上商城,当小米的东西多了后,小米商城的运营越来越重要。小米通过自己的商城销售自己的商品。第四个阶段小米生态系统,投资创业团队,打造小米生态圈。而现在小米就处在第四个阶段。说的小米模式成功,更多是指第一个第二阶段。没有广告,通过社群运营,粉丝传播的方式打开市场,然后通过订单生产的方式降低成本。这种方式,目前像小米这么成功的企业确实没有,但小有成就的却并不少。不少企业建立自己社群,通过社群营销。像江小白,华为荣耀,事了了众包,都是通过社群运营的方式,获得客户,并通过客户口碑传播发展起来的。为什么很少像小米这么成功。

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第一,小米的成功,也是用了近三年时间积累,所以,从开始学小米到成功,一般的企业也需要时间;

第二、社群运营,听起来好听,但做起来并不简单,需要专业人员和专业的方法;

第三、优质的服务保证。优秀的服务是粉丝传播的前提,而优质的服务并不是那么容易 打造的。

第四、市场环境变了,获得粉丝难度增大很多。

等等因素,都导致到今天,没有企业像小米一样成功。

事了了:matt

我们为您提供专业的互联网服务,帮助您利用互联网高效获得客户。

服务内容包括:软件开发服务,APP,微信平台,小程序,网站,管理系统等;互联网高级人才推介服务;创业,互联网转型辅导;短期用工服务。

回答:

华为的荣耀手机是模仿小米手机的,也混的风生水起的,也不错。2017年1-11月荣耀手机在国内的销量达4968万台,销售额达716亿元,力压小米,位于中国互联网手机品牌销量及销售额第一!而小米2017年1-11月在中国的销量为4709万台,销售额仅为587亿。小米手机在国外也有销售,总销量及销售额是超越荣耀手机的。华为不仅仅是荣耀手机,也不仅仅是手机。总之华为及小米都不错。

至于别的模仿小米手机的大多数都达不到小米手机的成果了。
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回答:

自从听了雷军讲美国一家超市,就明白了雷军要怎样发展小米,这家美国超市,专门维持低利润率卖货,顾客从超市出来都是抗大包大包的货,因为便宜,雷军受这个超市经营理念启发,要做小米零售。这不,最近小米一再强调保持5%的利润率,甚至写入招股书。

小米零售又是来自苹果应用启发,苹果卖服务,雷军就想到卖商品。

所以,小米的模式就非常清晰了:卖手机---通过手机卖货。

手机就是小米的超市。因此可以看到,小米招股书讲活跃用户多少,因为每一个活跃用户都是小米超市的用户。

小米超市的商品,又和京东阿里有所不同,卖的都是小米牌商品,都是贴牌。京东不贴牌。小米插座,小米月饼!!第一次看到小米月饼,我还以为雷军怎么就那么缺钱,月饼都想卖,后来想明白雷军要做网络超市,才明白小米月饼的存在理由。

所以,小米不是一个手机,未来小米是一个贴牌超市。现在米粉们正在用超市打电话上网,因为在雷军眼里,小米手机是他的小米超市。

其它手机厂家没有打算将手机变成超市用来卖货,因此小米模式专属小米,没有其他公司做到。

我这段分析,就是小米长远的经营战略路线。

回答:

“小米模式”说到底是一种用硬件去养市场的一种模式。

再说的直白一点,这种模式决定了小米不能去做苹果公司而要去做BAT这样的互联网公司。

而BAT的最大特点是:利用了免费模式获得了市场的大流量优势,从而形成某种意义上的垄断。继而变现赚钱。

比如腾讯的微信和QQ都是免费提供我们使用的,腾讯并没有主动去收取我们一分钱的服务费。但是他却可以通过微信和QQ中的十亿级的用户流量去变现。通过游戏,视频,购物平台,金融等等获得巨额收益。且这种商业模式成立以后其商业壁垒会牢不可破。

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“很多人当时都不相信5之后翻身。”张勇对《第一财经周刊》说。但他更没有想到的是,小米用两年多时间完成的翻身之旅,最终也成了自己的“脱粉”之旅。

雷军开始亲自接手手机部门,加快对线下的补课,到各地调研,筹建以小米之家为代表的小米线下体系。2017年,小米终于触底反弹,重新走上正轨,再次站稳了手机第一阵营,这是国内唯一一家完成从谷底逆袭的科技企业。

4、轻工行业分析师以生态链的家居和轻生活消费品为切入点分析其竞争力;

之所以雷军的“小米模式”已经接近成功。而煎饼,牛腩这些产品的互联网模式基本都失败了。我想原因不外乎以下几点:

一.要选对了创业的风口:

雷军选择手机作为创业项目,是因为手机是移动互联网唯一的终端入口。而2011年的时候智能手机市场刚刚兴起,当时智能手机的售价和利润存在很大的空间。小米以1999的价格杀入当时价格普遍在3000-4000之间的旗舰机市场。就是冲着去抢占市场份额去的。

用户用小米手机接入了移动互联网,自然会用到MIUI中的一些服务。小米手机可以保持微利即可,小米通过不断扩大自己的市场份额,再通过服务去赚钱。

而到2017年为止,小米手机的终端设备激活数量超过3亿台。根据小米招股说明书上的说法,每位小米用户每天用在手机上的时间大约是4.5个小时。

对于一家即将IPO的公司来讲,以上的这两个数字。比小米卖一台手机能赚多少钱更能吸引投资人目光。

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二.创始人雷军的经历,在一开始就为小米打下了互联网的基因

雷军可以说是最早的一批互联网创业者之一,1992年创办金山软件,1999年创办中国亚马逊。之后有作为天使投资人,先后投资了凡客诚品,多玩,优视科技等互联网公司。

正是因为雷军的存在,小米在发展之初就走上了互联网模式。而并没有去走传统手机企业“卖一部手机赚一部钱”的模式。

当然走互联网模式的一个最大的问题就是:公司创业的初期的基本都处于亏损阶段,尤其是像手机这样需要组建全渠道的产业:研发,采购,销售,售后,每一项都需要非常巨大的投入。一般的初创公司在初期很容易出现输血不足的情况。

但小米凭借雷军在互联网和投资界多年的人脉。在资金链方面一直是比较良性的,并没有在任何渠道中听说过小米资金链紧张的消息。

这也是雷军多年的创业过程中,赢得了资本的充分信任和支持的证明。

三.小米从手机开始,打造出了自己的生态圈产品。

2013年开始,小米开始推出自己的生态圈产品——小米电视。之后小米有陆续推出电视盒子,路由器,到后来的平衡车,手环,扫地机器人,空气净化器。

到目前为止,小米生态链企业已经达到了89家,如此丰富的生态链产品线。让小米产品的业务从线上做到了线下。

去年,雷军豪言要在三年内开出1000家小米之家。

如今小米生态链产品“好用而不贵”的口碑已经在一二线城市的年轻人中流传开来。

这也证明了“小米模式”已经从线下传统手机业——到线上互联网模式——再到线下“新零售”模式。进行了两次华丽的转身。

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四.“小米模式”是一种摸石头过河的创新模式,并没有先例可寻。也注定了这条道路充满了变数。

事实上开创“小米模式”的小米公司。自身在发展中也并非一帆风顺。在2015到2016年间,小米的低价模式引发的业界的价格战,曾经让小米陷入困境。

好在小米手机临危不乱,在2016年推出了全屏手机——小米Mix。获得了业界和消费者的一致好评。也使的自己的旗舰机型的价格成功的站上了三千元价位。顺利的走出了困境。

如今小米IPO在即,上市之后的小米很可能是一家市值超过千亿美元的上市公司。届时小米将会有更多的资金去做手机,去完善自己的生态链,以及收购几家技术专利公司为己所用。

雷军给小米选的这条路,前半段非常艰难而后半段风景独好。

回答:

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图为小米产品生态,谨防密集恐惧症。其实说小米是互联网模式,这种说法本身还是有问题的,互联网思维起源是几本书,比如《免费》,《尾部效应》等,大致上就是挂羊头卖狗肉猪来买单,但是从销售模式上,其实小米依然是可以被投资人合理理解的,他没有转嫁成本,也没有说找什么尾部市场,他依然做的是头部需求。所以个人定义,其并非典型的互联网模式。

那么小米成功在哪里呢?是他的低库存模式,很多人觉得小米是饥饿营销,是故意的,其实非也,一家企业,特别是竞争品的生产企业必然是以销定产的,而手机作为单件成本比较高昂的产品,必然是要追求低库存的,我们可以这样理解,一部手机我们买到手小米的大概3000,而小米的利润现在看还是很低,也许成本就是3000,那么库存1万部手机,就需要资金3000万,而如今小米1万部手机根本满足不了市场,所以如果你先生产再出售短期内就要占用几十亿的资金。而小米成立才八年,你如何让他去筹集如此多的现金流。

所以小米并不是什么互联网饥饿营销,而是低库存的模式外加用户反馈带来的改进,这个缓慢的销售过程中,企业一定会关注市场对于产品的反馈,因为一旦销量下滑,产量必须减少,这样手机作为替代品才不会出现太多的积压。我们看到MIX2S出来之后MIX就要降价大甩卖,新产品一定会让旧产品变成无法变现的库存,所以市场需求监控就是最有效的减少积压的利器。这一点上面小米也做的很好。

不要小看低库存,乐视之所以如此大的亏损,就是因为预期突然改变导致乐视的产品销售休克,积压品迅速贬值为过气商品,这个时候有多少库存,就有多少亏损,因为电子产品只求新。

同样的,每一家手机制造商都在追求低库存,典型的是华为P20的预售模式,连价格都没宣布,就先开启了999元预售,这是在试探市场前期投放的备货量,当然华为更加财大气粗,但是其依然需要市场反馈需求,不然过气就是废品。

小米通过低库存的模式获得了另外一个好处,就是多商品的发展,由于存货周转快,资金逐步充裕,他就可以用现金蜉蝣量来做另一种设备的生意,然后再一个新的设备业务销售。这不是互联网思维,这是传统的效率型企业,未来这种模式只要保持下去,应该会成为一家伟大的企业。

回答:

谢邀。

“小米模式”这个词用的不错,因为雷军的小米生态链已经在去年下半年开始发力,尤其在今年Q1全球销量上,我们可以看到小米的逆生长有多么恐怖。

我记得前段时间雷军布局线下小米之家,特意去河南考察当地的oppo专卖店,从那之后,雷军在内部会议提出了今年再开1000家小米之家和手机销量9000万的口号。

是什么给了雷军信心?

什么是“小米模式”?在布局新零售之前,小米模式指的是互联网销售,统一定价,饥饿营销,高性价比。充当手机行当的搅局者。为米粉而生,为发烧而生。“低价高配”的属性深入人心。以超高性价比吸取流量入口。

为什么小米在15年之后陷入很长一段时间的困境?世界上还没有一家公司在掉下去以后还能在爬起来!这是雷军自己说的。

是什么让小米模式成了无可复制,独一无二的?是风口!雷军做小米手机之后一直在布局生态链,努力打造智能产品。目前涵盖13大类,300多个品项。可以说相当有眼光。

小米模式的腾飞得感谢一个人,我认为是马云。在过去的2017年,阿里巴巴大力宣传一个新词汇,也是去年最热词汇——“新零售”。这是一个流量入口,即使小米之家已经开了六七年了,也没有去年下半年以来受追捧程度高。

当雷军再一次成为焦点的时候,呈现在大家面前的是一套完整的生态体系,友商即使想模仿,可生态链组建可不是短时间可以完成的。

本来有个乐视生态的,这个就不再复述了,即使贾跃亭又复活了,很可能带着他的FF91荣耀归来。那时候再说他吧。

所以不是唯一成功的小米模式公司,而是小米公司成为了独一无二的生态链科技公司,至少目前是独一无二。

身处小米公司内部,张勇才渐渐明白,雷军每天宣讲的“理想”和“模式创新”,经历层层传导,与他这样一个身处MIUI部门的基层产品经理每天所要面对的现实压力,原来可以变成一种不可调和的矛盾关系。

2018年小米集团成功在香港上市。雷军在招股书的董事长信中写道:“小米是一家以手机、智能硬件和 IoT 平台为核心的互联网公司。我们的使命是,始终坚持做’感动人心、价格厚道’的好产品,让全球每个人都能享受科技带来的美好生活。”

5、家电行业通过五力模型分析出小米的智能家居对美的格力的潜在冲击;

2015年8月和2016年6月先后发布的两个系统版本——MIUI7、MIUI8——都被称作“ADUI”,意思是它是一个广告系统,而不是用户交互系统。

一年后,小米正式登上了财富世界500强榜单。小米仿佛坐上了高铁,沿着既定的轨道高速前进。

6、计算机分析师从小米生态背后的AI和云计算布局分析其竞争优势;

这两款系统除了会在用户没有定制的情况下强制推送广告,还会在用户打开一些应用时,以浮标的形式推荐另外一些或相关或不相关的新应用,效果就像很多互联网网页上都有的那种广告浮窗,你想要关闭它,可能连关闭入口都找不到。一些用户感觉自己的手机变得像“暖宝宝”,怀疑是电池出了问题,其实是系统加载内容过多。

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7、传媒行业分析师从流量变现和内容生态角度分析了小米未来的盈利模式;

外界也开始有人给小米贴上“巨婴公司”的标签,意思是先长手脚、后长大脑,并因成长过快而没来得及形成价值观。滴滴出行和今日头条后来也被认为是这种类型的公司。

与中国上榜企业做一个横向对比或许会有更直观的感受。京东在2016年上榜财富500强,距离京东成立已经过去了18年时间;阿里巴巴和腾讯首次上榜的时间都在2017年,两家公司此时分别成立了18年和19年。而小米达成这一目标只用了9年时间,不得不令人惊叹小米速度。

8、通信行业从IoT的视角分析了小米所布局的物联网生态和其背后的技术平台。

这个词用在雷军身上可能不太合适。他将近50岁,曾先后把4家公司操作上市。那些公司能称为优秀,算不上卓越。他曾在多个场合表示,小米是他有生之年创立的最后一家公司。即便不是出于创造一个国民品牌、推动新一轮工业革命的社会理想,他也非常需要一个价值1000亿美元的公司来证明自己。

雷军的大战略:被其他企业争相效仿

没错,就是八个行业

雷军面对的问题不是公司没有价值观,而是期望太高,高到他自己都会在无法达成的时候,无意识地制造侥幸,将一些激进做法合理化。“他有一次在发布会上说我们以这么低的价格卖手机,用户肯定愿意让我们在系统上赚点钱,如果有一天我们快倒闭了,也会有米粉来给我们捐助的。”张勇说。

小米速度的背后,离不开小米的战略。小米在这9年的不同发展时期里,都提出了比较前瞻性的战略:从早年雷军的“七字诀”——专注、极致、口碑、快,到后来的“铁人三项”,再到现在的“手机 AIOT双引擎”,都具有时代的创新性和引领性。

在回答小米是什么之前,先简单的给小米来个定义:

MIUI的广告位曾在雷军的这种无动于衷下越加越多。一名小米公关部人士对《第一财经周刊》表示,公司从来没有给MIUI部门制定过具体的KPI,更不要说将变现能力跟部门员工的薪水挂钩。但张勇说,那些数字会被写进OKR(Objectives and Key Results)里,成为一种隐性鼓励,“所谓的OKR其实就可以理解成KPI,有时候开会老板们一着急自己也会脱口而出‘KPI’……”

雷军一开始做手机没有走传统路线,而是强调互联网思维,不仅在零售渠道上,在交互体验上,在与用户互动和营销上都做了大幅度创新。互联网的核心是极致的用户体验和高效运营,这是小米在起步期所向披靡的关键秘诀,也成了整个手机行业学习和效仿的对象,包括华为荣耀、联想乐Phone、中兴努比亚等都在小米之后涌现,效仿小米的打法在互联网上打造一席之地。

『小米是由雷军创立的,以智能手机起家,以生态链新零售壮大,应用IOT、AI、互联网三大思维方式形成了竞争优势,并不断扩张边界的科技新物种

“工程师的使命不再是只想做出一款纯粹的产品,更不用说有任何精力支撑他们打磨出一款在用户价值上跳出小米系统、足以服务全网用户的成功应用。”张勇对公司的热情在消失。包括他自己在内,MIUI的工程师们后来常挂在嘴边的一个词叫“大盘数据”——时刻要记住小米手机用户的真实特征和对应的用户需求——最终他们手中不断迭代的产品,在内容选择上越来越“今日头条化”,为的是换取更高的用户黏性和更大的流量。这些努力最后的价值就是转换为更多的广告收入。

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理解小米,首先要理解雷军,企业家的格局决定了公司的未来。

小米请数据调研公司尼尔森完成过一份定制化的用户体验报告。当这份报告摆到雷军的办公桌上时,他意识到了问题的严重性。

而小米很难被学习的地方在于,它的商业模式是通过紧贴成本定价,主动选择低毛利,利用强性价比带动高效的新零售渠道,最大限度降低运营损耗,实现商品生产的最高效率。

雷军前传

雷军花了不小的代价挽回用户的信心。他要求接下来的MIUI9要解决的核心任务,就是让用户重新体会到小米手机“快如闪电”。为此,“能砍的都先砍了,不能砍的给广告位设置手动开关”。

高效率也是新零售的本质。据小米集团披露,小米之家的坪效已做到世界第二,仅次于苹果。小米2018年财报显示,截至2018年12月31日,中国大陆已有586个小米之家,主要分布于一二三线城市。此外,为了进一步渗透中国中小城市及农村地区,小米加速拓展授权店网络,截至2018年12月31日共设立了1378家授权店。

雷军早年的经历赋予了小米四种基因:软件服务、电商渠道、风险创投、移动互联。

在2016年10月小米Note 2手机发布会上,瞒着大多数的小米员工,雷军在发布会的结尾处突然提前发布了小米第一款全面屏概念手机——小米MIX。

小米之家的超高坪效源自于2013年小米的一次战略选择,小米在这一年正式开启了IoT业务,通过孵化投资生态链企业的模式,建立了丰富的智能硬件和生活消费品类,构建了强大的IoT平台。截止2019年3月31日,小米IoT平台链接设备数超过1.71亿台(不包括智能手机和笔记本电脑),持续保持全球领先地位。

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图片 23 2018年10月,小米MIX 3的新品发布会选择在北京故宫博物馆里举行。MIX系列手机正在帮助小米渐渐拉升它的手机平均售价。

在线下渠道市场,尽管小米手机的利润空间一直被零售商所诟病,但其丰富的品类和超高的坪效正在弥补这方面的弱势。小米之家这种商业形态已经在全国各地全面开花。这也是OPPO和vivo所欠缺的部分,单纯依赖手机越来越难以支撑门店运营。

1995年,雷军任北京金山总经理之时,马云还在折腾中国黄页,马化腾刚从学校毕业,李彦宏还在美国布法罗念书。

小米对这款手机的研发已经花了两年时间,它使用陶瓷机身,为无线充电和5G时代的到来做好了准备,更重要的是,小米成为当时全球第一个做出17:9屏幕的手机公司。用雷军的话说,MIX的问世是小米“不计成本开发”的结果,而第一批MIX手机量产的时候,良品率还不到10%,意味着每台手机的背后相当于有10台手机的成本。

根据IDC的数据显示,2018年国内手机市场已经饱和,甚至出现了小幅度的下滑,而这个饱和市场基本由华为、小米和OV所瓜分。当行业红利消失后,小米的优势得以凸显。

1998年,互联网大潮起来的时候,雷军忙着做WPS、金山词霸、金山毒霸,忙着在软件服务这个不可能成功的赛道上对抗微软,无暇顾及正在开启的互联网时代。

张勇亲历了这一幕,那一刻的确让他找回了一点当初成为“米粉”时的心情,“就是那种真的让你永远年轻、永远热泪盈眶的感觉。当时在台下看完Note 2的介绍时还先骂了一顿,后来PPT一闪,我的天啊。”张勇知道,在周光平被劝退之后,雷军亲自带着小米手机团队一路苦撑,就是为了这一刻的到来——“为了让所有的米粉看到那个曾经遇佛杀佛、一心只追求技术的小米回来了。”

截至2019年3月31日,小爱音箱出货量超过1000万台,排在国内市场第二位,国际市场第四位。而小爱同学的月活跃用户则超过了4550万,成为了国内最活跃的人工智能语音交互平台之一,这也将成为小米打造“手机 AIoT”的重要一环。

2003年,当雷军环顾四周,发现自己已经远远落后了,此时的互联网1.0时代已经造就了第一批互联网英雄,搜狐、网易、新浪都已经浪潮之巅,而雷军依旧在软件这个赛道上疲于奔命。

MIX的发布对小米团队士气是一次重要鼓舞。

小米的优势在于,除了手机的出货量排在国内第四名,其构建的小米生态链提供了更深的护城河和更大的想象空间。据AI财经社获悉,小米的生态链品类几乎涵盖了智能家居的方方面面,在今年第一季度,已经给小米贡献了28.5%的收入。手机和生态链产品的相互带动,形成了正向循环。

2004年,雷军将卓越网以7500万美元的价格卖给了亚马逊,正是这个在金山内部孵化的项目,让雷军实现了财务自由,奠定了其未来做风险投资的资本。

2017年6月,重新变清爽的手机系统MIUI9发布时,也再次增强了一点张勇对公司的信心。但是那个根本性的矛盾并没有被解决,“MIUI10这个版本中,该回来的广告位又都回来了”,MIUI部门代表的互联网服务迄今仍是小米公司实现整体盈利的最大指望——虽然收入占比不高,但它的毛利率目前可以超过60%,而智能手机的毛利率只有6%至8%左右,IoT与生活消费产品的毛利率同样也不高,在10%左右。

小米的IoT平台、庞大的用户群和丰富的应用场景、海量的数据和强大的流量,为AI的落地提供了丰盈的土壤。事实上,很多人在购买小米的电饭煲、电风扇、手环、空调等IoT产品时,并不是看中其联网功能,甚至也未意识到物联网的价值,而更看重的是其本身的功能,因为小米看起来足够物美价廉,足够有设计体验。

2010年,小米公司成立,第一个产品不是小米手机,而是MIUI,毕竟雷军骨子里留着的是软件和互联网的血液,而后的2011年8月,小米手机1正式发布。

这个诱惑隐含在雷军2010年提出的那套“薄利多销”的商业模式之中:先做大硬件用户规模,再从互联网服务层面获得更多利润。

而随着用户将家里的产品逐步替换成小米产品之后,IoT作用逐渐发挥功效,慢慢形成了一个完整体验。这也正是小米生态链的强大之处,通过产品本身的吸引力推动IoT战略的部署。2018年小米公司年会,雷军正式提出“手机 AIoT”双引擎战略,并宣布未来五年内在AIoT建设上投入100亿。

总结一下雷军的经历:

事实证明,这套模式有点理想主义。

不得不感慨雷军在公司战略上的前瞻性。雷军作为互联网的老人,在创办小米之前已经有了丰富的行业和投资经验,无论是早期提出的风口论,到后来的互联网思维,还有后来践行的AIoT战略,都被行业频繁提及和积极效仿。如今,包括华为在内也在手机之外,开始构建一个硬件生态。

武大计算机学霸,做软件起家,但发现软件服务是一个没落的赛道,领悟出了『选择比努力更重要』『风口上的猪』的人生信条,后面通过电商网站卓越网实现了财务自由,通过风险投资的形式吃到了第一波移动互联红利,后面索性all in 移动互联,成立小米,开启了一段非凡之路

#小米新零售:销量、销量、销量#

500强的意义:互联网属性开始被认可

所以雷军的经历可以解释小米的成长路径:

自从小米决定开始到线下开店,它的第一步就是改造升级之前只承担售后服务功能的小米之家。

《财富》世界500强排行榜一直是衡量全球大型公司的最着名、最权威的榜单,由《财富》杂志每年发布一次,一直被行业内外所认可,为各大企业所看重。

以软件服务产品MIUI和米聊起步,通过渠道创新开创纯电商销售的小米模式,后面通过投资和体外培育形成了小米庞大的生态链系统,但正如文章开头漫画,在移动互联红利殆尽的背景下,小米最大的优势是拿到了下一个时代IOT的船票

图片 24一家位于香港的小米之家,顾客在排队结账。

小米的入围也证明了其价值所在。但更大的意义在于,小米估值从零到到450亿美金只用了四年时间,这种成长速度在国内商业史上几乎从未出现。也正因为如此,如何管理一家迅速膨胀的公司成了一个管理学的难题。

所以小米现在的成功,就是雷军过去经历的集中体现。

雷军曾公开表示,2016年才真正动手改造小米之家其实是“动手晚了”。2016年年末,重新被赋予零售功能的“小米之家”店铺数只有51家。然后只用了两年时间,店铺数量就扩张至499家——差不多是无印良品的两倍,后者2008年就开始在中国开店了。

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小米到底是什么?

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在很长一段时间,小米奉行互联网的扁平化管理,这种管理模式在创业公司能发挥最大效率,但也造成了一定程度的管理混乱,尤其是规模的扩大更是加剧了这种混乱。

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为了进一步完成向更低线市场的下沉,小米之家这种店铺模式之外,小米又陆续在2016年启动了“小米授权体验店”和“小米小店”两个形式的店铺。这三种店铺之间的关系是,越接近县城和乡镇,后两种店铺的模样与小米之家旗舰店的差别越大。

这也是一家世界500强企业必须要经历的阵痛和面对的现实挑战。

小米看似什么都做,其实每个产品背后都有其商业逻辑

在最新的三季报,小米主动提及了自己在新零售业务中的一次“大跃进”——它在 90天时间内新开740家“授权体验店”,令这种业态的线下店总数增至1100家,覆盖到全国563个县城,未来这个数字应该还要至少再翻一倍。

但这种局面在上市后得到明显改变。雷军说,小米在IPO后立即开启小米创业的第二阶段,在公司核心战略、组织管理架构、技术研发体系、产品品牌体系等范畴,进行一系列重大升级和调整,为小米接下来5到10年的发展打下基础。

1、为了支持智能手机超低毛利的销售,必须要用后端的互联网内容服务来变现,来支撑这个商业模式。

比较微妙的是,“小米小店”这种提法,后期在小米的公关传播中渐渐失踪,它的迭代命名是“小米专营店”或者“直供点”,这类店铺的数量目前已经超过3.7万家,它们的任务是将小米的渠道网络进一步下沉到全国的数万乡镇。

上市后,小米进行了多次组织架构和人员的调整,目前已经形成了三大部门(财务部、参谋部、组织部)以及三大集团委员会(质量委员会、技术委员会和采购委员会)。小米在逐步走向管理规范化和市场全球化,标志着小米通过不断提升产品、技术水平、完善组织管理体系和全球市场的开拓来提升自身品牌,向一个国际化的前沿科技创新品牌进发。

2、为了支撑第一个阶段的商业模式持续增长,必须要开辟生态链产品集群,用来支撑整个上一个产品组合,但是为了支撑生态链本身,就衍生出了下一个副产品,也就是新零售

2018年10月1月,在湖北省武汉市,位于当地最着名的商业街楚河汉街的小米之家旗舰店开业了。这个有着3层楼、迄今为止全国面积最大的旗舰店内,销售着手机、电脑、电饭锅、电动牙刷甚至毛巾等全品类商品,除手机外的最小库存量单位加起来超过700个。再说这只是一家手机店,已经完全不合适了,它看起来像个宜家——店内连样板房都有。

去年这份500强榜单里,互联网服务和零售类别只有6家,分别是亚马逊、谷歌、Facebook、腾讯、阿里和京东,小米在今年成为了这份细分名单的第七家,也是最年轻的一家。有意思的是,这份榜单又细分了55个行业,小米被分到了互联网服务和零售类别,与亚马逊在同一阵营,而没有和苹果公司归到同一类。

为了支持这两个产品,衍生出了副产品(互联网服务 新零售),可以想象,未来为了支撑第二个阶段的商业模式,就必须要衍生出一套新的高维度的产品,这样小米不断完成维度的升级。这样的演化路径也能解释亚马逊的AWS进化之路。

雷军对线下店的理想模型是无印良品:品类结构多元、商品设计和陈列方式走极简风、选址倾向于购物中心,以及销售模式上,他也希望像无印良品那样“砍掉中间商”、亲自经营店铺。

一直以来,因为手机销售贡献了过半的营收,小米的互联网属性屡屡遭受质疑。但这份财富榜单的归类,也从侧面说明,小米的互联网属性已经开始得到主流认可。

借用COSTCO的商业核心逻辑:“商品销售本身不盈利是为了构筑商业的护城河与用户粘性,最终帮助企业在此基础上提供更优秀的用户服务,从而获得用户为服务支付溢价的主动性”。

这些做法都与传统的手机线下分销模式不同。以主要在线下获取市场份额的公司OPPO和vivo为例,两家公司奉行的都是从“国代”到“省代”再到“县代”的三级代理模式,“有时候层级还会更多”,一位vivo离职员工对《第一财经周刊》说,那些代理商通常会把店铺开在手机品牌聚集的街上,店内商品基本都是手机。

那下面我们就来详解小米的手机、生态链和新零售。

多元化的商品结构和选址策略,让小米之家看起来的确比OPPO或vivo的线下店铺更能吸引人流,但它的市场覆盖程度有限。小米原本寄希望于通过这种模式下沉到更多网购习惯弱的三四线市场,不过根据它刚刚发布的第三季度财报,小米在中国内地的499个小米之家,主要分布于一二线城市。而根据小米公关部随后向《第一财经周刊》提供的消息,接下来,小米不会再增加这种店型的数量了。

小米手机:

这让小米之家的实际数量只实现了雷军当初目标的一半。而2017年2月在亚布力论坛上,雷军曾提出要在“3年内开到1000家小米之家”。目前已经开业的很大一部分小米之家其实是由加盟商投资的。小米官方从未透露过这种模式与完全自营的小米之家的比例情况,但第一手机界研究院院长孙燕飚告诉《第一财经周刊》,小米只在一些城市保留了少数的样板店自营,其他的都是由加盟商出资,小米再派团队进驻经营。根据他提供的数据,每个加盟商都要花上至少100万元,才能加盟一个店铺。

在我们『苹果iPhoneX周年纪念报告』中提出了分析消费电子的『4A护城河模型』,**手机的成功

始于颜值 痴于交互 忠于生态 成于运营**,四大环节缺一不可分别对应吸引客户 抓住客户 留住客户 运营客户。

剑宗 =始于颜值 痴与交互,快速上手,成效显著,前几年秒杀气宗!

气宗 =忠于生态 成于运营,上手慢,成果慢,但一旦上手,秒杀剑宗!

综上总结出了小米的成长奇迹:

成功的前4年:练剑,快速崛起,靠着性价比和MIUI交互持续,乱拳打死老师傅,四年成就中国第一!

落寞的后2年:大家都练剑了,小米自己成了老师傅,被乱拳打惨了,但是这个时候开始补短板加长板

触底后反弹:练气,厚积薄发,靠着生态和运营,和补上短板的综合实力,重新站上浪潮之巅!

手机作为市场容量仅次于汽车的第二大单品市场,按20亿部的市场天花板和1500元的均价,3万亿的市场,5%的市占率也能做到1500亿的营收,所以手机是一个兵家必争之地,这是小米的基本盘,是小米故事的开端。

小米生态链:

小米的生态链即是必然也是偶然。

生态链产品放弃“品类”的分类方法,用互联网硬件导流的思维。

小米的创投基因:雷军的顺为中国互联网基金是国内最成功的VC之一,雷军骨子里对股权的理解使得生态链的建立顺其自然。所谓的小站练兵,确实是当时外在环境剧烈变化,无暇自顾的小米但是又不想错过时代的折中选择。另外蒙古军团不过是小米对股权激励的深入骨髓的理解,没有能力不行的团队,只有激励不充分的团队!吃草是吃不出狼性团队!

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小米的赋能效应:罗纳德·科斯在《The Nature of the Firm,1937》预见了技术进步对于企业扩大边界的影响。“倾向于使生产要素结合得更紧和分布空间更小的创新,将导致企业规模的扩大。倾向于降低空间组织成本的电话和电报的技术变革将导致企业规模的扩大。一切有助于提高管理技术的变革都将导致企业规模的扩大。”,小米能以低成本为生态链平台输出:用户研究、产品定义、工业设计、渠道、供应链、资本、AI和IOT技术接口,这种赋能平台效应的边际效用能支撑更为广义的公司组织!

小米新零售:

小米到底是渠道公司还是产品公司?

小米新零售 = 『流量』 * 『转化率』 *『 客单价』 *『 复购率』

1、最大化流量:

线上:MI.COM作为全国第四大电商是小米初期成功的主要流量来源,后续为了拉拢更多的不同喜好的长尾客户,开辟了米家.COM成为小米后续流量的主要来源

线下:小米之家选址在市中心黄金地段,是MUJI和星巴克的合体,最大化获得流量,

2、最大化转化率:

口碑营销:亲朋好友的口碑营销极其高效且廉价,而且比明星代言更具可靠度,所以来小米之家的人基本上都能找到信得过的产品,自然转化率高。

爆款单品:专注、极致、口碑、快,这是小米的成功七字诀,通过专注来获得差异化优势,通过极致来货得产品的超高体验,最后通过大量单品的巨大销量形成成本优势和良性循环。

大数据选品:为何小米生态链有几百个SKU,而拿到小米之家线下店的只有几十个SKU,这就是大数据选品,20%的商品提供了80%的收入,为何要花上供应链、库存和店面成本来摆放那另外的20%呢?

3、最大化复购率:

高频带动低频:从到2年一换的手机及其零配件,到1年一换的家用生活小家电,到半年一换的生活方式类;品类换时间:同一品类扩大其SKU,购频不够品类来凑!

全渠道:线上的极大SKU展示为线下带来流量,线下的高品质体验为线上带来流量,高频低频相互协同,当然口碑和参与感功不可没。

4、最大化客单价:

与客户共成长:新零售的要义肯定是要抓取最大化,每个单品都在向上手机,从屌丝用户->中产用户->高品质用户,毕竟小米的客户也在成长,8年前那帮追谁米1的米粉现在都已经成家立业,需要更高的品质,所以小米的客单价肯定是往上走的。

增加连带感:通过一致的设计美学来形成潜移默化的品牌认同,通过泛互联的硬件生态来增加商品之间的关联度,形成硬件生态圈,最终形成了捆绑销售,隐形的提高了客单价。

二、小米靠什么成功?

也就是小米的护城河是什么?一般情况,护城河来自于三个:价格、网络效应、规模效应

1、价格:互联网的核心是免费,价格就是最大的护城河。

护城河的解释很多种,但最终都会以对价格的控制表现出来,分两种:

控制高价,苹果和茅台是这其中的佼佼者,他们依靠的是极强的品牌效应。人人都想成为茅台苹果,价格高高在上,依旧卖的好,但这种定价权靠的是差异化,差异化的产品和品牌。

控制低价,优衣库好市多、滴滴饿了么都是运用低价,甚至是免费价格的佼佼者,这代表的是一种效率革命,是最具杀伤性的策略。

2、网络效应:物联网的核心就是泛互联,也就是将原本没有,这种目前还是短链接,后面是强链接,比如小米的产品之间通过小爱同学和小米的IOT框架链接,多个节点之间形成了强大的网络效应。

3、自我进化:知错能改才是人工智能的学习,从产品功能上看,从产品上看,从公司战略上看,都具备这种。自我进化这是一种核心竞争力,同样的,小米公司的战略也在不断自我进化。

所以,我将价格、网络效应、自我进化,这三种护城河抽象成三个横向贯穿的思维方式(互联网思维、IoT思维、AI思维),回答了小米靠什么成功?

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互联网思维

主要是三个方面:免费、快速迭代、口碑营销

1、免费思维:

软件服务的免费好理解,当年eBay占据中国电商大半江山,但是淘宝后来居上通过持续的免费,最终后来居上;微信、QQ和百度也正是靠着免费集聚了庞大的用户基数形成了坚不可摧护城河。

但是硬件的免费就比较难理解,硬件的免费="低毛利",同样的商品,小米用成本来定价,好比美国的Costco,极大化消费者剩余CS,用雷军的话说“卖手机不赚钱,只是交个朋友”,免费来聚拢客户,团结可以团结的所有群众,最大化产品节点数,那至于靠什么赚钱呢?7年前免费的淘宝也不知道靠啥赚钱,10年前免费的QQ也不知道靠啥赚钱,但是互联网的奥秘就在于,有了用户和流量,至于后面怎么赚钱那是水到渠成的事。

2、快速迭代:

互联网的思维看似简单,但操作起来很困难,相较于传统工业社会产品的升级换代非常缓慢,某系宝马车的大换代可能要10年,但互联网的思维就是不怕犯错,快速修正错误和止损,快速迭代需求,早期的MIUI一个星期升级一次,用极快的迭代打磨产品,最终形成优质的产品体验。小米的竹林模式就可以理解为其应用快速迭代的思维方式来应对快速变化的市场。同样的快速迭代可以应用到团队管理,如果一个团队在某个产品持续不给力,那么就快速淘汰,让其他人上,快速止损,快速响应需求。

3、口碑思维:

移动互联网时代下自媒体的崛起,是人们自我表达的渠道枢纽,病毒式传播的力量远远超过传统的营销,所以识别并引导这种口碑,是理解互联网思维的关键一点。小米独创的粉丝和参与感,采用『做爆品』的产品战略、『做粉丝』的用户战略、『做自媒体』的内容战略,通过开放参与节点、设计全新的交互方式、扩散口碑事件三个战术来执行。Are you OK?本应该是小米发布会的重大事故,但是米粉的热情硬是将事故转化为小米营销史上最成功的案例,口碑和参与感在r u ok得到完美诠释!

AI思维

1、泛智能化:翻译成大白话就是AI,人工智能,但小米将AI理解成产品的一种属性,而不是一种炫技的壁垒,在其产品设计中,都渗透着泛智能化的思维方式,就是通过大量的光学和声学模块及其后面的算法接口,将产品尽可能的智能化,将之前认为不适合智能化也进行改造,创造出之前无法想象的组合,大家都说乔布斯对苹果所营造的是一种现实扭曲力场,我觉得这个表述不对,苹果更多的是科技美学力场,而雷军为小米营造出的才是一种现实扭曲力场,想象中未来智能生活应有的样子被雷军带入现实,普通老百姓也能体验比尔盖茨的未来之家。

2、主动学习:真正的科技是让人感受不到科技的存在,是润物细无声的关怀,再通俗的理解就是通过泛智能化的思维来做出让人感动的产品。比如小米的抽油烟机,通过其摄像头可以事实判断油烟大小,从而自动控制抽力大小,如果炒油锅,那么自动加到最大风力,如果煮小米粥,那么自动调到最小风力,细节中无微不至的关怀;比如小米的洗衣机,通过语音交互(比如说我要洗三件衬衫),洗衣机自动设定最好的水量、柔顺剂量和滚筒的力度;当然还有小米扫地机器人的设定,主人在家的话机器人是不会出来打搅的,当系统检测到房间里没人了,机器人才会自动出来打扫,结果就是主人看不到它工作,但是地都是干净的。

AI不是炫技,不是护城河,而仅仅是是一种科技以人为本的产品设计理念!

IOT思维

IOT不是一种核心技术,而是一系列的思维方式创新

1、泛互联化:就是将万物都进行互联,腾讯阿里百度解决了人、财、物、信息的多方互联,各自成就了自己坚不可摧的护城河。那留给雷军的只能是人财物之外的互联,所以雷军将灯泡、电风扇、洗衣机、烤箱、插线板、电饭煲、温度计、门锁都上网互联了。这样就有三大好处:成为产品的一个卖点、单个产品具有了网络化经济效益,形成了用户粘性、产生了互联的数据。从而拿到了下一个时代IOT的船票!

2、去中心化:在物联网时代出现了一个很奇怪的现象,那就是人人都号称他们的产品是物联网的中心入口,但是我要说的是,在物联网时代没有中心。IOT的思维方式之一就是去中心化,没有谁是中心入口,大家都是入口。所以你会看到小米的电冰箱能控制热水器,小米的抽油烟机能控制净水器,小米的音响能控制小米洗衣机,这样的好处就是单个节点的效用都最大化,而且能适用绝大多数的使用场景。

移动互联时代的关系是扁平化的,那互联网的时代的关系是去中心化的,只有深刻理解去中心化才能在产品设计、组织设计中站在时代的浪潮之巅!

三、小米的边界在哪里?

小米手机4年做成中国第一,随后经历深V反弹,建立的生态链似乎无所不能,再造N个小米的神话在各个行业上演,那小米杂货铺的边界到底在哪里?

在研究小米的边界之前,我们先看看BAT的边界在哪里。

看起来包罗万象的BAT其实也有边界,而决定他们边界的是他们的内核:

1、百度也曾推出百度空间布局SNS、也曾推出百度有啊布局电商,结果都是铩羽而归,最后确立了以搜索为内核的人工智能边界!

2、阿里也曾推出阿里来往布局SNS、也曾收购雅虎中国布局搜索,结果也是无功而返,最后确立了以电商渠道为内核的云计算边界!

3、腾讯也曾推出腾讯搜搜布局搜索、也曾推出腾讯拍拍布局电商,结果也是一败涂地,最后形成了以社交为内核的泛互联边界!

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看似啥都做的小米,其实也有边界。

本章将从三个角度来讨论小米的边界:

从商业模式角度。

从价值观的角度。

从平台经济学的角度。

从商业模式的角度看小米的边界

从这个角度看小米,其对标的是苹果

穿透小米IoT和新零售的外衣,小米的现有商业模式可以非常简单的理解成:**硬件导流

  • 内容变现。**

那小米的内核就是内容承载类产品,这是小米模式赚钱的核心,『MAU』*『ARPU』是整个模式的根本。

那小米的边界就是只要能最大化『MAU』和『ARPU』,都是小米要扩展边界的业务。

小米的内核本质上就是最大化『MAU』,就是要最大化能产生MAU的产品,也就是小米的自产核心产品:手机、电视、电脑、VR、音响。

小米的边界本质上是要扩大引流类的硬件产品,一切能为内容承载类产品导流的产品,小米都会做,因为这样才能做到MAU最大化,比如白电、厨电、服饰、箱包、食品、出行工具、文具、玩具!

按商业模式的视角,小米的边界就是一切能为内容承载类产品引流的产品,都是小米要扩展的边界

从价值观看小米的边界

从这个角度看小米,其对标的是好市多

小米的价值观:“感动人心、价格厚道”,看似朴实,但杀伤力巨大,因为只要是不满足这两个条件的就是小米将要革命的对象。

那哪些呢?

比如戴森,比如飞利浦、松下、Braun、苹果、irobot、乐高。

小米的这次商业尝试,可以说是在互联网思维武装下对传统制造业的效率革命,特别是对被欧美日韩把持的高毛利细分消费品行业的一次系统性降维打击。

边界扩张主要分三类:

1、“产品既不感动人心,价格也不厚道”

翻译一下就是:产品烂,价格还贵。

这就是所谓的“蚂蚁市场”,是要率先被降维打击的对象,是小米边界扩张的第一步。

插线板和充电宝就是最典型的,在小米进入之前,这两个市场被小厂垄断,市场杂乱无章,市面上的产品价格昂贵,质量劣质,而且毫无设计美感。

比如插线板,价格昂贵,大量采用低廉材质有重大安全隐患,且没有挡板防小孩误触,小米的率先拿这两个行业开刀,做出了感动人心且价格公道的产品,提升了整个行业的效率,真正的推动了产业和社会的进步。

2、“产品感动人心、但价格不公道”

翻译一下就是:产品很好,就是太贵

这就是欧美日韩巨头把持的高端消费品市场,他们通过品牌和设计的优势,把持这些高毛利市场,使这些感动人心的产品没法服务更多的人,这是小米边界扩张的第二步。

飞利浦的电动牙刷价位段在1000元左右,小米电动牙刷直接干到200元左右。

Fitbit的运动手环价格在1000元左右,小米手环直接杀到150元附近。

iRobot的扫地机器人价格在3000元,小米扫地机器人只要1500元。

日本象印的IH压力电饭煲价格过万元,小米IH电饭煲只要999元。

3、“产品不感动人心、但价格厚道”

大白话就是:一分钱一分货。

这就是国内很多品牌所盘踞的低端市场,他们通过效率优势,价格低廉,但是产品配置有很大的提升空间,这就是小米边界扩展的第三步。

比如某家的圆珠笔,确实价格公道,但是产品的设计和功能不能打动人心,有改善空间

比如某家的电饭煲,确实价格公道,但是产品的功能不行,不能打动人心,还有改善空间

比如某家的电风扇,确实价格公道,但是产品的设计不行,不能打动人心,有改善空间

按价值观的视角,能帮助所有行业做到“感动人心、价格厚道”

这也许就是小米的边界。

从平台经济学角度

从这个角度看小米,其对标的是亚马逊

企业的边界在哪里? 学术界一般分为两派:

从资源、能力、效率等角度研究边界的企业战略管理学派,他们认为企业的规模由效率决定。

从交易成本和信息传递角度研究边界的新制度经济学学派,他们认为企业的边界在于交易成本。

罗纳德科斯预见了技术进步对于企业扩大边界的影响。“倾向于使生产要素结合得更紧和分布空间更小的创新,将导致企业规模的扩大。倾向于降低空间组织成本的电话和电报的技术变革将导致企业规模的扩大。一切有助于提高管理技术的变革都将导致企业规模的扩大。”

小米以低成本为生态链平台输出用户研究、产品定义、工业设计、渠道、供应链、资本、AI和IOT技术接口,这种赋能平台效应的边际效用能支撑更为广义的公司组织!

所以小米不是新物种,小米的本质是个平台,但不是一个普通的平台,而是一个赋能的开放式平台,是一个在物联网时代前夜孕育的新平台

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所以从平台的角度看小米,

小米的内核就是小米自己的这个IoT生态链所产生的平台,

小米的边界就是基于生态链这个平台所能产生的生态共荣圈!

那如何理解这个平台的边界?

平台不是随风而至的,不是只要搭个台,大家就会来唱戏。

按照商业逻辑,平台是创立者必须要在这个平台上先成功的打造一个基本盘,形成外部向心力吸引第三方,才能形成平台效应。

1、桌面计算时代,微软创始之初的生态圈还未成型,面对着Macintosh的强力竞争,后面依靠自家极其成功的Offices形成软件小生态,最后向外扩张形成了Windows生态共荣圈。

2、移动互联时代,Google的安卓和苹果的iOS都各自在其OS平台上,依靠爆款应用和资源形成了小生态,最后向外开放吸引第三方,最终形成了Android和iOS生态平台。

3、云计算时代,亚马逊的核心电商业务系统跑在AWS上,形成平台的基本盘,最后技术外溢平台开放,向外输出算力成为了AWS云计算平台。当然阿里的云平台也是类似逻辑。

4、IoT时代,是不是也会出现某家公司,依靠自身的先发优势和领先的商业模式,建立起一个IoT生态圈的基本盘,最后逐步成为一个生态共荣平台呢?

答案肯定是有的,那IoT时代的这家平台公司会是谁呢?也许是BAT、也许是华为、也许是美的海尔,当然也许是即将登陆港股开启新篇章的 小米


写在最后,很多朋友问小米的护城河到底是什么,小米到底对标的是谁

也许护城河是留给守势的,攻势的小米不需要护城河,但是我眼中的小米已经有了一条无与伦比的护城河。

这是一条南美洲的大河,千千万万的支流汇聚成一条无与伦比的生态之河,河道上的每一棵植被都有着超高速的新陈代谢,水气快速蒸发,然后快速的变成暴雨滋润着整个流域,最终整个生态异常的繁盛。

没错,而这条大河就叫亚马逊

“小米小店”项目最早在2016年立项时,小米期待能加入这一事业的是它的上亿米粉。小米小店对加盟商设定了一条极低的门槛,甚至一个没有任何积蓄、没有门店的大学生都能开出一家小米小店。但后来真正加入这门生意的人,并不是小米的“理想人选”,或者说并不是米粉。

距离武汉市区40公里的新洲区,本身是一个常驻人口只有20万人左右的县城,生活在那里的谢文东是第一批接触到小米小店的加盟商。之前他在当地的步行街已经拥有一间80平方米左右的店铺,主销乐视电视,考虑到引进小米产品说不定可以为门店带来新客流,他便注册申请了一家小米小店试试。

开店过程比较顺利,谢文东介绍说,“就是扫一个二维码,有几十道考题,看看你对品牌的理念是否认同,考到80分以上就算通过了,特别简单。”之后他就收到了账号,用于登陆小米小店的网页后台进货。

金立今年不再盲目,One plus登世界500强。谢文东一开始选了80多款商品,但至今他店里仍在卖的只有小爱音箱、几台小米电视,以及毛巾、彩虹电池和签字笔等不怎么占用空间的总计20多款产品。这些产品能为他带来客流,但“站在我们商人以追求最大化利润角度看,真的太不赚钱了”。谢文东说,他对比的是曾经经营过的乐视产品,以及街对面有着30%毛利空间的OPPO和vivo。

与其他手机品牌直接按照二级或者三级渠道价格拿货的模式不同,小米线下店采用返利的拿货模式——谢文东先按照后台的价格全款拿货,拿货价即线上当时标注的零售指导价,等商品销售出去后,才能在下个月拿到“收益”。他向记者展示了小米小店的后台操作系统,随意点击一台零售价为999元的手机,会跳出弹窗告诉商家收益为180元,以999元的价格卖出一台电饭煲的收益则为149元。看起来这个“返点”并不算低,但谢文东仍喊着不赚钱——问题出在小米对小店没有“保价”策略。

“一台手机我卖999元,但同时京东做活动可能只卖699元。我自己只能主动降价卖。所以就算小米返给我180元,最后我们其实根本不挣钱。”谢文东说。同时,这位小米小店的加盟商对小米在低线城市的渗透也不看好——在新洲这个人均月收入2000元的县城,想让一个家庭接受IoT之类的新鲜事物,目前仍是一件不现实的事。他的顾客中,一些人会因为新鲜好玩而购买299元的小爱音箱,但一两个月后它们就成了家里的闲置品。

小米想靠米粉卖手机的想法不错,毕竟只有懂小米、相信小米品牌理念的人才能更好地通过口碑营销完成商品的销售,但谢文东并不是这样的米粉。有时候为了生意考虑,他还会“操作”得更开,比如等京东降价的时候从京东拿货,或者在淘宝上开店,把店里的库存卖给远在江浙一带的客户,那里的一些房地产商最喜欢从他手里拿货,既可以开发票,也可以谈价格。后来,小米官方也有意淡化了对小米小店的主动传播。

覃福勇也是一位武汉的小米加盟商,和谢文东不同,他已经告别了小米小店这种初级店铺模式,拥有了一家小米授权体验店。

覃福勇看好小米,“虽然利润空间小,但量大了,坪效也能高上来。”他对《第一财经周刊》说,OPPO和vivo那种做法在他看来会越来越吸引不了人气。

覃福勇其实是从小米小店“晋升”成为授权店的。他做小米小店期间业绩表现还不错,引起了小米线下店铺管理团队的注意。今年8月,小米公司派一个省区经理来他的门店考察了几次后,主动将覃福勇的直供点升级为小米授权店。授权店模式享有“保价”政策——线上价格低于拿货价时,覃福勇可以按照线上价格销售,公司一同补贴差价。

不过,想要成为授权店,需要代理加盟商一次性采购拿满价值40万元的货品。而且,虽然覃福勇认为小米的“新零售”更有前景,但在具体的店铺运营上,他感到无所适从。“我也不知道怎么做,没有想明白,可能小米也没有想得太明白。”他的不明白包括从商品结构、店内陈列、动线设计和营销的全套经营方式。每一个环节到底该怎么做,最终都几乎是覃福勇自己一点点摸索出来的。整个开店过程中,小米的店铺运营人员只提供过店铺装修的一套标准化方案供他参考。

如果生意够好,覃福勇有意再多开出几家店,但他不太高兴自己苦心经营的这间授权店还要承担所谓的“线下体验”角色——那些顾客来了店里只看不买,对他的生意其实是零贡献。

授权店层面形成的“窜货”让很多地区的小米商品价格混乱,店铺形象的千差万别也使消费者难以形成品牌认知。不过这些问题目前都还不在小米的任务管理列表里。小米现阶段的目标是把这些由代理商经营的店铺开得再多一些。“至少目前没有设上限。”小米公布三季报后,上述小米公关部人士对《第一财经周刊》说。

#“生态链”公司:用户、用户、用户#

为小米线下店提供SKU的是200多个小米“生态链”公司。

GGV纪源资本的管理合伙人童士豪第一次听雷军提出“生态链”这个词,是在2013年9月。当时他在硅谷参加全球移动互联网大会,雷军和顺为资本的几个人一起找到他,讲了一个小米的升级故事。

“当时他提到想做小米生态链,我们都觉得这个想法非常好,因为小米已经有品牌效应了,大家习惯在它的App或者小米商城里买东西了,如果能增加更多产品,我们觉得这个模式是值得探讨的。”童士豪对《第一财经周刊》说。

按照雷军的想法,小米可以将智能手机作为核心制造出一个生态圈,在手机外围,还可以建构一个智能家居圈层,以及生活方式耗材圈层。这些产品中的智能硬件全部都能用MIUI控制,这样不仅可以扩大小米大盘上的用户数量,还能起到为实体店铺到店频次引流的作用——相较于毛巾或电池,人们可能一两年才会换一次手机。

在所有商品中,小米只设计和生产手机、电视、路由器、智能音箱等少数单品,以保持专注。其他的移动电源、台灯、电饭煲、净水器等智能硬件产品,或者毛巾、电池、电动牙刷等生活方式用品,都交给生态链公司去经营。而小米会将它的产品理念、设计能力、供应链资源、销售渠道以及成功经验“赋能”给这些公司。

图片 32小米门店内,货架上的商品只有手机、电视、路由器、智能音箱等少数单品由小米设计和生产。

多数被小米及其投资团队招致麾下的“生态链”公司都是创业公司,它们以“某米”作为自己的品牌名,有一些在接到投资时连个成型的公司形态都没有。比如生产移动电源的紫米就是“命题作文”的结果,它的创始人张峰原来是英伟达的总经理,在和雷军、刘德深聊过之后,张峰接受了这两位小米创始人想让他成立一家公司开发移动电源的提议。

这种模式初期有很大优势。在小米的指导下,一些生态链公司很快就攒出了第一款“爆品”。

小米生态链最有名的产品之一华米手环在2015年4月8日实现了单日销量20.8万枚。

TS眼镜借助小米平台发布的第一款产品,是它在2017年2月参与“小米众筹”的尼龙偏光太阳镜,取得了1130%的完成度。两个月后,它正式加入小米生态链。“小米跟我们开会的时候,经常会提醒我们先做好基本盘这个思路,就是你先做‘单品爆款’,一开始不要考虑过多其他事情。”TS眼镜总经理颜进对《第一财经周刊》说,小米给生态链公司提供的最大建议就是:第一款产品一定要“击穿”,即通过低价快速占领市场,令竞争对手的产品没有什么生存余地。

根据小米的产品定位建议,TS眼镜的第一款产品选择做成一款不需要线下验光的太阳镜,价格定在199元,因为根据小米的线上经营经验,“客单价一旦超过200元,销量就会锐减70%”。在采购环节,小米把TS眼镜加入了与手机、手环等一样都需要采购硅胶的联合采购名单,这让这款太阳镜打一开始就匹配到了市场上高端竞品的供应商,而且成本比对方低。因为有小米提供的销售平台,第一张生产订单,TS眼镜就把量开到了10万副的量级。

深圳云米的第一款净水器也是这么个流程,它学着小米重新审视供应链上的各个环节,把那些可以“cost down”的部分砍掉,并改良那些使用体验不佳的设计。最终它把传统净水器内的拼装式水路改为集成水路,既解决了拼装式水路容易漏水的问题,也通过小米平台的规模化采购把注塑成本降了下来,在均价5000元左右的净水器市场,云米为小米平台制造出了售价1999元的产品。

这些公司和商品从2013年开始筹备,2016年小米之家开线下店时,立刻就有商品可售。之后小米线下店铺的货架也很难空出来。

但是不是所有产品都像手机那样容易做到成本和设计的重新审视。“有的产品有天生的库存周转问题,比如服装,还有季节性和时尚趋势,我运营效率再高,也不可能保证它像风扇一样,那么它的性价比的毛利空间就一定得比风扇大。”一位不愿透露企业身份的生态链企业创始人对《第一财经周刊》说。

生产摄像头的小蚁也做不到这一点。“我们说你应该用更低的价格、更快的反应速度迅速击穿市场,但是对方并没有按我们的逻辑来做,它的定价很贵。这样的话等于没击穿,它原本应该一年卖二三十亿的,现在还徘徊在几亿上,击不穿。”曾经负责生态链业务的小米联合创始人刘德曾在2016年11月接受《第一财经周刊》采访时说。

根据投资协议,小米会以立项方式在这些公司定制一些产品,小米生态链产品的相关负责人参与项目的立项,如果是生态链公司自主品牌的产品,它们就有更多自主权。也就是说,选择在小米渠道销售、做“米家”贴牌产品,要遵从小米5%的利润率设定,不通过小米渠道销售的产品则需要另立品牌,生态链公司可自由定价,但原则上仍要与小米“低利润率”的价值观保持一致,至少要与同行业同品质产品在利润率上有明显差异。

拥有这项“权利”后,这些公司几乎步伐一致地选择了在小米平台之外设立定位高端、利润率也更高的自有品牌。云米广州正佳广场店的店长对《第一财经周刊》称,云米在小米定制的1999元净水器之外,又开发了价格为4999元的净水器。两款产品使用差不多的净水技术,但在机身耗材以及碳芯等净水耗材上使用不同材料——这么做其实是又回到营销驱动和靠层层代理提升市场份额的传统模式上去了。

“我们觉得对小米一定好,对小米生态链公司好不好,就要看它们自己的造化了。”童士豪说。纪源资本最后投资了小米生态链公司中的4家,包括纯米、智米、紫米和加一联创,它们分别做电饭煲、加湿器、移动电源和耳机。这4家公司中目前只有紫米把生意从移动电源延伸到了“电池专家”,其他公司还没有跳出“单品的胜利”阶段。

金立今年不再盲目,One plus登世界500强。小米搭建的这条从投资开始到产品上架的供应链链条,比它一开始所想象的要庞大和难以有效管理,但这是小米不得不迈出的一步。

生态链公司提供多元硬件,与小米的“线下店”战略刚好连接,二者的共同目标是:帮助小米继续扩大用户量,如果这些产品是有“人工智能”属性的,则最终要在互联网服务层面让小米和生态链公司获得更多变现空间。

#自救与未来#

大规模扩张线下渠道和投资生态链公司后,小米的手机销量、总收入和用户基数在2017年都出现回升或提升。

图片 33 小米正在印度市场全面复制它在中国的手机销售神话。这也是小米在过去两年完成业绩U型翻盘的重要因素之一。

小米今年第三季度财报显示,MIUI系统的月度活跃用户超过2.24亿。通过生态链产品的销售,小米争取到了更多非小米手机用户的新客群,三季报的最新数据称,小米IoT平台已经连接的设备约1.32亿件,而作为新一代IoT中心点的AI智能语音助理“小爱同学”的月度活跃用户超过3400万。这些人中除了小米手机的用户,也有不小的比例是iOS用户。

就真实价值而言,这些新增用户更多地是在为小米贡献“激活设备”的用户人头,未来,这些被激活的设备也许可以串起用户更加完整的行为数据。但它所需时间无法预计。“IoT端由于多品类、多形态甚至跨行业的原因,需要手机公司在手机市场份额提升的同时,具备强大的资源整合、标准协同、投资布局以及长期投入的能力,才能实现在IoT领域的市场地位。”尼尔森通信与科技研究总监高斌说。

即便互联网服务层面的获利还是一个相对遥远的梦想,小米眼下已经从自己商业模式的“新零售”版块,通过为这些生态链企业提供销售平台服务来换取收入。一位米家App的运营人员向《第一财经周刊》透露,在小米自有渠道销售的生态链的产品毛利中有一半归小米,“有时候高的项目,小米还能做到60%的毛利抽成”。小米在这场合作中至今仍是一个绝对强势的甲方。

看起来,公司正在重回正轨。但张勇对公司的信心并没有跟着回来。“我的老板还在继续和我说,整个项目组的营收任务是多少个亿,而我所在的组应该分摊多少……总之都是在谈数。”张勇说,名头还是OKR。

雷军其实对公司面临的问题心知肚明。7月9日在港交所完成上市后,雷军就开始对公司展开管理变革,目的就是为了更为精细化地运营小米的各项互联网业务,并确保在商业化与用户体验之间的平衡。

先是7月23日,小米任命原手机部副总裁颜克胜为集团副总裁,兼任集团质量委员会主席。颜克胜是小米第53号员工,内部评价他“说话很直”,此前就职于摩托罗拉手机研发部门。新的任命将颜克胜的权限从对手机等硬件的质量管理,拓展到互联网服务层面的用户体验。这个角色据说“一夫当关”,职责是尽力减少小米商业化对于用户体验的侵蚀和伤害。

之后是9月22日,小米宣布“公司成立以来最大的组织架构变革”:新设集团组织部和参谋部,并将原本的MIUI部、互娱部拆分成4个互联网业务部,分别侧重MIUI体验、应用商店、资讯、视频等。MIUI体验部不再承担互联网变现职责,只负责“把事情做对”。应用商店、资讯、视频等涉及互联网变现的业务直接向雷军汇报。

张勇在离职前,已经知道小米要对MIUI做更大的架构调整。这场调整的前期酝酿甚至在今年上半年就已经开始了。他认同这轮改革是小米的希望所在,至少大方向对了,“以前内部盘根错节,现在总算有所松动了,业务线会变得更加清晰”。但最后他还是选择了离开。“有些问题并不是架构层面的变化就可以解决的。”张勇说。

2017年才加入小米的陈彦宁,也表达了和张勇相同的所谓参与者的困惑。“手机本身是不赚钱的,销售又没有很高,那MIUI就变成了一个利润中心。”他对《第一财经周刊》说。

陈彦宇和张勇都认为,如果给产品研发更好的环境,让他们少承受一些商业化的压力,更专注于把产品本身做好,开发出更有长远价值的产品,甚至多做出一些全网用户都欢迎的爆款应用,小米的“互联网变现”的想象空间原本可以更大。

在MIUI系统之外,小米还开发过阅读软件多看、即时通讯软件米聊、资讯软件小米资讯,以及小米计算器、游戏等多款应用,其中米聊诞生得比微信还早,但这些应用中,只有小米计算器算是冲破小米生态,成为一个跨平台的产品。“首先你要跨越手机厂商之间的防御,其次比如要做资讯应用,你得用一个今日头条的体量去做,这套互联网模式才能成功。”陈彦宁说,互联网应用市场的竞争程度不亚于手机市场。

在小米的2亿用户中,接近70%手握着单价在2000元以下的红米系列手机,且以男性居多。他们可能是手机游戏的积极付费者,但在电商、阅读、影视等更具潜力的内容上,这部分用户的付费意愿有限。半个月前,小米拿下美图旗下手机业务的品牌授权,也是为增加一些女性用户。

小米的员工们都很羡慕苹果公司走出的那套更健康更舒适的模式,硬件本身高毛利的前提下,在iOS这个天然拥有更好付费秩序的环境中,软件层面可以更安心地履行“不断提升用户体验”这个使命。

但雷军从来没有把苹果视为小米的对标公司。他非常勤奋,也自认为有能力按自己对市场的理解做成一套模式。

直到离开小米,张勇说他仍然很认同雷军的理念,也并不觉得雷军每次谈理想的时候内心有不真诚。在他看来,小米现阶段暴露出的管理问题,其实是上面的人有个好的idea,传达到中间层时总会发生一些利益的交割或者人员上的问题,导致最后在执行上动作变形。

“这种情况从小米上市提上日程之后就变得很严重。内部有事越来越不能直接讲出来,你懂我懂,但就是不能直接讲。我也不清楚为什么,很奇怪,比如当一个事没做好,你没法直接说。”

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